Visie op toezicht en het toezichtkader van NMO

1.       Visie op toezicht NMO

1.1  Wijze van toezichthouden
De wijze van toezichthouden is bij iedere organisatie net weer even iets anders. Best wel logisch, want elke organisatie functioneert in een eigen omgeving met een unieke samenstellingvan mensen. Bij invulling geven aan de ‘Governance’ draait het om mensen, die toezicht houden op het handelen van mensen in de organisatie, in het belang van mensen die buiten de organisatie met diensten, producten en dienstverleningsprocessen bediend worden. Diepgeworteld in het DNA van NMO is het creëren van een menswaardig bestaan en gelijke kansen voor klanten, zodat iedereen actief mee kan doen in de samenleving.
Vanuit de verschillende organisatieonderdelen van NMO wordt invulling gegeven aan de maatschappelijke doelstellingen en wordt sociale waarde gerealiseerd. Deze waardecreatie is zowel collectief effectief, als individueel effectief. Over deze invulling van het maatschappelijk ondernemerschap leggen wij vanuit NMO transparant verantwoording af aan onze omgeving met opdrachtgevers en stakeholders.

De Bestuurder en Raad van Toezicht zijn ieder vanuit hun eigen rol verantwoordelijk voor de governance van NMO. Vanuit onze rol als toezichthouders willen wij komen tot een adequate governance. Daarbij willen we een onderscheid maken tussen het hanteren van een toezichtkader (‘vonken’) en een toetsingskader (‘vinken’). In deze notitie ligt het accent op het toezichtkader. Er volgt in lijn met onze visie op toezicht nog een uitwerking van het toetsingskader.

1.2. Bedoeling toezichtkader
Met het toezichtkader geven wij als Raad van Toezicht aan wat ons voorstaat om elkaar te boeien bij het ‘vonken’ van NMO op het maatschappelijk speelveld. Het gaat daarbij om het bieden van de ruimte voor de Bestuurder voor ondernemen, waarbij het accent ligt op toekomstbewust besturen van NMO. Het toezichtkader berust op het vertrouwen dat de Bestuurder de Raad van Toezicht alle informatie geeft, die nodig is om de verantwoordelijkheid te nemen bij het beoordelen van de uitwerking van zijn strategische visie met de daarop gebaseerde organisatiedoelen en resultaten.
Vanuit de verschillende rollen die de Raad van Toezicht bekleedt, willen we met de bestuurder vooral waarde(n)gedreven werken aan de belangen van (toekomstige) generaties mensen. Kortom: met elkaar ‘vonken!’

2.     Toezichtkader met leidende principes

2.1.  Strategische visie Bestuurder
Het is aan de Bestuurder van NMO om met zijn strategische visie invulling te geven aan het maatschappelijk ondernemerschap en het toekomstbewust besturen van NMO en alle organisatieonderdelen en organisaties, die daar deel van uitmaken. In dit toezichtkader hanteren wij vijf uitgangspunten voor de strategische visie van de Bestuurder:

  • toekomstgericht op basis van een heldere visie (mede met het oog op het onderscheid tussen deelname aan samenwerkingsvormen of zelf doen als NMO);
  • verbindend vermogen vanuit ‘wij’ richting stakeholders;
  • maatschappelijk sensitief op de verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel);
  • inspirerend en enthousiasmerend naar buiten en naar binnen;
  • duurzame verdienmodellen (relatie met de Substainable Goals van de Verenigde Naties).

2.2.  Toegevoegde waarde Raad van Toezicht
In relatie tot de strategische visie van de Bestuurder willen wij waarde(n)gedreven1 invulling geven aan onze toezichtrol en deze met hem verder ontwikkelen op basis van een gedeeld moreel kompas. Met elkaar de balans waarborgen als het gaat om dienstbaar zijn aan de publieke belangen. Daarbij past extern contact onderhouden met relevante belanghebbenden (in netwerkbijeenkomsten). Intern beschouwen wij ons als de hoeder van de dialoog met de cliëntenraad, het MT, de beide ondernemingsraden en de professionele medewerkers. Onze meerwaarde proberen we te onderhouden en waar nodig te versterken door deelname aan (innovatieve) werkconferenties.

2.3.  Strategisch partnerschap Bestuurder en toezichthouders
Bij de Bestuurder en bij de Toezichthouders ligt de focus op de maatschappelijke opdracht. Daarbij willen we samen – mede vanuit langetermijnwaardecreatie – verder vooruitkijken dan de dag van morgen. Wij hebben ons als Raad van Toezicht daarbij voorgenomen een visie op toezichthouden en een toezichtkader te ontwikkelen vanuit waardengericht werken voor de komende vier jaar. Waarbij dit toezichtkader jaarlijks bij de zelfevaluatie van de Raad van Toezicht wordt geëvalueerd. De samenwerking met de Bestuurder vanuit dit toezichtkader geven wij inhoud op basis van rolbewustzijn. We zetten samen in op dezelfde doelen, waarna de Bestuurder met mogelijke samenwerkingspartners en de verschillende organisatieonderdelen werkt aan het behalen van de bijbehorende resultaten. Bij het strategisch partnerschap hoort met elkaar kunnen sparren; samenspel & tegenspel, inspireren & uitdagen, ondersteunen & kritisch zijn.

2.4.  Leidende principes toezichtkader als wenkend perspectief
De gesprekken over de perspectiefwissel van ketengericht werken naar gebiedsgericht en netwerkgericht werken (in de welzijns- en zorgwereld) waren halverwege 2021 de aanleiding om na te denken over het toezichtkader. Niet alleen meer werken op basis van lijnsturing, maar ook bij deze perspectiefwissel kunnen functioneren als netwerkorganisatie. Naast nadenken over de stip op de horizon voor elke dochteronderneming van NMO zoals dat gebruikelijk is, ook nadenken over het zoeken van de plek in de vlek van samenwerken in de verschillende gemeenten binnen het werkgebied. Daarbij de ruimte bieden die groot genoeg is om te ontdekken waar co-creatie met stakeholders meerwaarde creëert en past om het overzichtelijk te houden als zich nieuw ondernemerschap aandient op basis van co-productie.
Samen met de Bestuurder zijn we met behulp van de dialoog aan de slag gegaan om te komen tot de nieuwe koers van NMO. Een iteratief proces waarbij de Bestuurder de puzzelstukken voor de strategische visie (via een houtskoolschets en pentekening) aan elkaar ging leggen. Op onze beurt dachten wij als Raad van Toezicht na over de leidende principes voor het toezichtkader. Met de onderstaande principes willen we de Bestuurder de ruimte bieden om tot inzichten en afspraken te komen, die passend zijn om daadwerkelijk de sociale waarde te creëren die de dynamische samenleving in ons werkgebied vraagt.

2.4.1 Waarde(n)creatie
Op basis van morele waarden gaat het ons om gebiedsgericht de juiste sociale waarde en sociale winst creëren.

2.4.2 Betekenisvol ondernemen & veranderen
Op basis van de strategische visie betekenisvol invulling geven aan het maatschappelijke ondernemerschap en toekomstbewust veranderen (combinatie van verbeeldingskracht, vormkracht, daadkracht en realisatiekracht).

2.4.3 Toekomstgericht besturen
Met oog voor alle betrokkenen (stakeholdersmodel) werken aan langetermijnwaardecreatie en partnerschappen.

2.4.4 Verbindingen (alignment)
Bij de aansturing van de samenwerkingsvormen en de organisatie(onderdelen) rond de maatschappelijke opgaven horen de strategie, processen, medewerkers en burgers/cliënten doorlopend met elkaar te zijn verbonden.

2.4.5 Toets publieke waarde
Binnen NMO en naar buiten toe naar elkaar verantwoording afleggen over de inspanningen en uitkomsten van het maatschappelijk ondernemerschap. De bestuurder toetst de publieke waarde, die is gerealiseerd door de dochterorganisaties en samenwerkingspartners van NMO.

2.4.6 Strategisch partnerschap
Als leden van de Raad van Toezicht met elkaar (op basis van ieders authenticiteit) en met de Bestuurder in gesprek zijn over de (basis)taken en mogelijke nieuwe rollen in het licht van transities en transformaties.

2.6. Toepassing toezichtkader
Bij het hanteren van toezichtkader en het toetsingskader maakt de Raad van Toezicht onder meer gebruik van de volgende instrumenten: Statuten, Reglement van de Raad van Toezicht, Bestuursreglement, procesbeschrijving functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek met Bestuurder NMO en de Governancecode Zorg. In het licht van dit toezichtkader willen wij met deze instrumenten meer het accent leggen op de volgende rollen en taken:

  • accent rollen: facilitator en coach voor het persoonlijk functioneren van de Bestuurder;
  • accent taken: adviseur en netwerker;
  • externe legitimatie en (toe)zichthouden op het netwerk;
  • reflectie op zijdelingse ontwikkelingen.

De wijze waarop deze rollen en taken zich tot elkaar verhouden en aan ontwikkelingen of veranderingen onderhevig zijn, wordt betrokken bij de jaarlijkse evaluatie van het toezichtkader.

Breda, 29 juni 2022
Raad van Toezicht NMO

 

1 Waarde(n)gedreven toezicht is gebaseerd op het ontwikkelen van de gezamenlijke morele oordeelsvorming in de aanwezigheid van verschillende morele referentiekaders, machtsverhoudingen, expliciete en impliciete normen. Algemene waarden of principes werken als wenkend perspectief. (Uitgave NVTZ 2017)